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La montée en compétences et lean management
Michel Sailly revient en 6 points sur la montée en compétences dans une entreprise en lean management. Sur l’enjeu de la montée en compétences, le lean management préconise : Une nouvelle forme de carrière, qui ne soit pas uniquement verticale à l’intérieur d’un métier, mais plutôt en alternance (avec des allers-retours) entre l’application de leurs connaissances dans une fonction correspondant à leur métier de base et l’acquisition de compétences dans un cadre fonctionnel (une structure projet par exemple). Des passages dans des fonctions support d’animation des démarches de progrès ou dans des activités kaizen, y compris pour les ouvriers. La formation de tous les employés à la démarche lean, pas de façon théorique, mais en lien avec les activités d’amélioration ou d’analyse de la valeur. Le développement du travail en équipe et la possibilité pour tous les employés de travailler ou intervenir à un niveau d’égalité. Pour les cadres et managers la nécessité de descendre sur le terrain, pour expliquer la stratégie d’amélioration et y participer avec les employés, par opposition aux formations ou séminaires de type TQM organisés en salle. À l’exception de quelques cadres ayant en charge le pilotage de la démarche lean, qui peuvent être recrutés de […] Read More
La formation pour transformer une entreprise ?
La formation peut-être moins utilisée pour rendre le parcours du salarié cohérent et agile que transformer l’entreprise : témoignage sur le limite de ce modèle avec des cadres de chez Axa-Tech. Axa Tech gère l’informatique du groupe Axa, 115 000 salariés. Axa Tech est organisé en régions mondiales : Europe Nord, Europe Sud, Amérique du Nord, Middle Europe, Asie. En France, 700 cadres ; 80 cadres managers ; 100 « non cadres » + 150 prestataires au « profil cadres ». La CFDT a une forte implantation, avec 78% aux élections. L’entreprise Axa Tech est en transformation permanente avec une stratégie « Tech it Up » à horizon 2020 visant à une globalisation de certaines activités au niveau international. Infléchissement de la mobilité interne, embauche des managers Des profils de très haut niveau sont embauchés, avec une baisse de la promotion interne. Les embauches de cadres managers se font aussi « à l’externe ». Côté innovation, l’École Polytechnique de Lausanne sert de vivier aux profils pointus recherchés. L’Academy : une occasion de prendre conscience des plans stratégiques de l’entreprise. Pour les collaborateurs, une « Academy » a été mise en place afin d’ajuster la formation des salariés à l’évolution du […] Read More
La VAE et les liens entre le savoir et l’action
par Anne-Lise Ulmann Cnam, CRTD, EA 4132 La loi de modernisation sociale confère à chaque personne une reconnaissance officielle de son expérience acquise tout au long de sa vie personnelle ou professionnelle, dès lors que sa durée est d’au moins trois ans. La voie unique de la formation conduisant à l’obtention d’un diplôme, d’un titre ou d’une certification se trouve dédoublée par ce nouveau dispositif législatif puisque les expériences professionnelles et bénévoles sont reconnues comme de valeurs équivalentes aux apprentissages acquis en formation. Ce dispositif de la loi de modernisation sociale n’est pourtant pas complètement nouveau puisque depuis 1985 la validation des acquis professionnels avait permis à plus de 100000 personnes de faire reconnaître leurs expériences pour intégrer un cursus de formation. Le mouvement impulsé par le dispositif de la VAE radicalise en quelque sorte la portée des expériences précédentes et contraint à penser plus largement les transformations. Cette radicalisation ne laisse pas indemnes les institutions qui ont pour mission la formation et l’apprentissage : écoles, universités et organismes de formation. LA VAE : une démarche répondant à une demande sociale Si les études sur la formation professionnelle continue montrent que pour nombre d’entreprises la formation « est tournée vers une adaptation à […] Read More
Manager, une fonction au service d’une finalité
Construire la vraie responsabilité personnelle du manager envers les équipes, les pairs, les clients, la société, c’est de cela dont il a été question tout au long de la soirée autour du livre « Manager sans se renier » organisée par les Editions de l’Atelier, l’Observatoire des cadres et du management et l’ESCP-Europe. En préférant les fragments de réponses concrètes aux injonctions des « doctrines managériales », le débat s’est construit à partir des témoignages des managers : isolement et service du collectif, immédiateté des réponses et nécessité de développer des dynamiques de coopération durables. Continuons le débat, continuons la lecture, portons au-delà de l’OdC les pratiques qui permettent de faire coopérer des personnes qui viennent de collectifs différents, c’est aussi la raison de l’histoire commune entre l’ESCP-Europe et l’Observatoire des cadres et du management. Car, comme l’a souligné Franck Bournois, Directeur Général d’Escp Europe : « ici ou au-delà, il s’agit de savoir être une maison du management et de l’apprentissage de la diversité. ». Manager, ce n’est décidément pas un métier, un rang dans l’échelle hiérarchique, mais une fonction au service d’une finalité. Ainsi qu’en témoigne ce cadre A+ de la fonction publique hospitalière répondant au directeur de l’hôpital sourcillant lors d’un épisode de tensions sociales : […] Read More