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Pour innover l’entreprise doit être à son travail !
Innover pour éviter la compétition d’avance perdue sur les prix…telle est la priorité donnée aux acteurs économiques dans les orientations de la politique industrielle française. Ce peut être une réussite, ou un leurre. Encore s’agit-il de nuancer et de distinguer davantage pour que l’innovation ne soit pas la nouvelle utopie économique française.
Toutes les innovations ne favorisent pas la compétitivité : c’est la durée des innovations qui en fait désormais le prix
Il s’agit, tout d’abord, de distinguer trois types d’innovation telle que Clayton Christensen les caractérisent dans « Then Innovator’s Dilemna, When New Technologies cause great firms to Fail ».
- Les innovations de continuité : des modèles vieillissants sont remplacés par de nouveaux modèles. Par exemple, une voiture hybride remplace une voiture standard. L’effet est neutre sur l’activité économique, et sur la création d’emplois. Pour la compétitivité, l’effet de cette innovation est de courte durée, du fait de la copie. Ces entreprises sont en hyperconcurrence.
- Les innovations d’efficience : elles réduisent le coût de la production et de la distribution des produits et des services existants. C’est la stratégie low cost ou bien encore les services publics en ligne.
- Les innovations transformatrices : elles transforment des produits compliqués, coûteux et peu accessibles, en produits simples pour le plus grand nombre. Ces innovations créent de l’emploi : elles nécessitent de plus en plus de personnes pour assembler, distribuer, vendre. L’Iphone ou auparavant la Ford T et la radio Sony en sont des exemples. Ces innovations créent de la compétitivité, à long terme. C’est bien la durée de ces innovations qui font leur prix. Leur caractéristique principale est de donner du pouvoir à l’utilisateur.
Ces trois types d’innovation reflètent chacun un degré d’éloignement avec l’organisation taylorienne du travail. Si la gestion humaine par les normes, les règles et les prescriptions peut encore être présente dans l’innovation de continuité, en revanche, pour que la killer innovation- transformatrice advienne (telle l’iphone), il faut remettre en cause ce modèle d’organisation. Or c’est bien de ces innovations phares dont la France manque cruellement.
Financer l’innovation, pas la transformation de l’entreprise pour la revente
La PME française innovante des débuts, florissante à maturité, décline quand son organisation du travail se tourne vers la préoccupation d’une revente clés en main. La croissance à deux chiffres de ces PME attire des investisseurs plus scrupuleux sur les termes des LBO que sur les conditions de l’innovation de l’entreprise. En cédant à un premier LBO, puis à une succession de LBO tous les 4 ans, la finalité de l’entreprise se tourne bientôt davantage vers le remboursement des dettes de l’investisseur plus que de l’investissement dans l’innovation, pourtant moteur de l’activité ! La direction est incitée à organiser l’entreprise pour la revente. Place bien inconfortable que celle de ces ingénieurs, très compétents techniquement, qui connaissent l’opérationnel, qui pratiquent le management ouvert de l’innovation : leur métier n’est plus considéré comme un actif de l’entreprise. Quant aux directeurs des ressources humaines, embauchés en CDD, ils sont en réalité des experts en « transition » terme spécifié sur leur fiche métier « DRH de transition ». L’entreprise n’est plus à son travail ! Le LBO sur une entreprise innovante n’est jamais une bonne affaire.
S’engager dans le capitalisme d’innovation
Comme l’avait déjà souligné l’Observatoire des Cadres lors d’un échange avec Pierre Rosanvallon lors de l’anniversaire des 15 ans, nous passons d’un capitalisme d’organisation à un capitalisme d’innovation, où la ressource fondamentale est dans la mobilisation de la capacité à s’adapter, parce que le monde n’est pas stable. « La figure du cadre est le miroir grossissant de ce nouveau capitalisme d’innovation, avec toutes ses contradictions et ses problèmes ». Travailler dans une entreprise innovante, c’est être en mesure de mobiliser des capacités d’adaptation, de réactivité et de coopération, être en mesure de développer de la compétence collective. Mais comment ce discours peut –il s’entendre dans un environnement où la productivité semestrielle constitue parfois l’essentiel des objectifs de management ?
Comment les ingénieurs sont-ils préparés à être les acteurs de ces innovations de rupture ? Des écoles, telles le CESI, forment des ingénieurs en reprenant les principes de la pédagogie active, la responsabilisation des étudiants, souvent dans un processus de formation continue. Les enseignants sont des « tuteurs ». Les PME rencontrent la direction de la recherche, belle expérience d’apprentissage de l’innovation, ancrée sur son territoire.
Place de l’usager dans les innovations de rupture
Il s’agit enfin d’interroger, économiquement, les entreprises sur leur intérêt à réfléchir sur les usages réels des innovations. Ces réflexions ne peuvent s’engager que par une organisation interne adéquate, et par des processus de débats internes et externes : dans quelle mesure le produit sera-t-il utile à la société ? Quels seront ses usages réels ? Son impact ? Dans quelle mesure répond-il aux défis écologiques et sociaux ? L’entreprise –capitaliste- qui s’engage dans l’innovation répond à ces questions, en acteur de la société. Dans la durée. C’est le prix de l’innovation.
Anne-Florence Quintin, Déléguée générale de l’OdC
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