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La montée en compétences et lean management
Michel Sailly revient en 6 points sur la montée en compétences dans une entreprise en lean management. Sur l’enjeu de la montée en compétences, le lean management préconise : Une nouvelle forme de carrière, qui ne soit pas uniquement verticale à l’intérieur d’un métier, mais plutôt en alternance (avec des allers-retours) entre l’application de leurs connaissances dans une fonction correspondant à leur métier de base et l’acquisition de compétences dans un cadre fonctionnel (une structure projet par exemple). Des passages dans des fonctions support d’animation des démarches de progrès ou dans des activités kaizen, y compris pour les ouvriers. La formation de tous les employés à la démarche lean, pas de façon théorique, mais en lien avec les activités d’amélioration ou d’analyse de la valeur. Le développement du travail en équipe et la possibilité pour tous les employés de travailler ou intervenir à un niveau d’égalité. Pour les cadres et managers la nécessité de descendre sur le terrain, pour expliquer la stratégie d’amélioration et y participer avec les employés, par opposition aux formations ou séminaires de type TQM organisés en salle. À l’exception de quelques cadres ayant en charge le pilotage de la démarche lean, qui peuvent être recrutés de […] Read More
Cadres en période probatoire : le «faisant fonction» en apprentissage
Témoignage d’un cadre supérieur de santé, Centre psychothérapique « Ceux qui aspirent à être cadres de santé passent des entretiens avec les médecins et les directeurs de soins. Cette évaluation donne lieu à une note. Il faut qu’il y ait trois notes au dessus de la moyenne pour que la demande soit recevable. Le salarié est alors dans une période de transition : il fait « fonction de cadre de santé ». Les infirmiers cadres de santé ont par exemple un poste de manager d’une équipe de soin. Ce cadre en « probation » a des repères, puisqu’il a vu faire d’autres cadres de santé. Une petite formation de 8 jours est proposée, dans laquelle on apprend les bases du management : les plannings, les outils de communication, un aperçu de la gestion des conflits et un aperçu de la gestion de projets… mais les infirmiers ont déjà fait beaucoup de gestion de projets par expérience ! Au bout de 6 mois, il y a une évaluation des compétences par un rapport. Les critères sont par exemple de vérifier s’il n’y a pas eu de conflit majeur avec l’équipe, si le manager tient les engagements qu’il a pris vis-à-vis du […] Read More
La formation pour transformer une entreprise ?
La formation peut-être moins utilisée pour rendre le parcours du salarié cohérent et agile que transformer l’entreprise : témoignage sur le limite de ce modèle avec des cadres de chez Axa-Tech. Axa Tech gère l’informatique du groupe Axa, 115 000 salariés. Axa Tech est organisé en régions mondiales : Europe Nord, Europe Sud, Amérique du Nord, Middle Europe, Asie. En France, 700 cadres ; 80 cadres managers ; 100 « non cadres » + 150 prestataires au « profil cadres ». La CFDT a une forte implantation, avec 78% aux élections. L’entreprise Axa Tech est en transformation permanente avec une stratégie « Tech it Up » à horizon 2020 visant à une globalisation de certaines activités au niveau international. Infléchissement de la mobilité interne, embauche des managers Des profils de très haut niveau sont embauchés, avec une baisse de la promotion interne. Les embauches de cadres managers se font aussi « à l’externe ». Côté innovation, l’École Polytechnique de Lausanne sert de vivier aux profils pointus recherchés. L’Academy : une occasion de prendre conscience des plans stratégiques de l’entreprise. Pour les collaborateurs, une « Academy » a été mise en place afin d’ajuster la formation des salariés à l’évolution du […] Read More
La VAE et les liens entre le savoir et l’action
par Anne-Lise Ulmann Cnam, CRTD, EA 4132 La loi de modernisation sociale confère à chaque personne une reconnaissance officielle de son expérience acquise tout au long de sa vie personnelle ou professionnelle, dès lors que sa durée est d’au moins trois ans. La voie unique de la formation conduisant à l’obtention d’un diplôme, d’un titre ou d’une certification se trouve dédoublée par ce nouveau dispositif législatif puisque les expériences professionnelles et bénévoles sont reconnues comme de valeurs équivalentes aux apprentissages acquis en formation. Ce dispositif de la loi de modernisation sociale n’est pourtant pas complètement nouveau puisque depuis 1985 la validation des acquis professionnels avait permis à plus de 100000 personnes de faire reconnaître leurs expériences pour intégrer un cursus de formation. Le mouvement impulsé par le dispositif de la VAE radicalise en quelque sorte la portée des expériences précédentes et contraint à penser plus largement les transformations. Cette radicalisation ne laisse pas indemnes les institutions qui ont pour mission la formation et l’apprentissage : écoles, universités et organismes de formation. LA VAE : une démarche répondant à une demande sociale Si les études sur la formation professionnelle continue montrent que pour nombre d’entreprises la formation « est tournée vers une adaptation à […] Read More
[Colloque] Vendredi 11 décembre 2015 : “Le travail formateur”
Cette année, nous organisons notre colloque le vendredi 11 décembre sur le thème “Le travail formateur”. À partir de nombreux témoignages, l’OdC propose une plongée en entreprise pour son colloque annuel 2015 : quels sont alors les facteurs qui favorisent et ceux qui contrarient un travail formateur ? Dans l’activité quotidienne, lors des entretiens professionnels, ou par des échanges professionnels, quel est le rôle du cadre, du manager dans l’évolution professionnelle de tous ? Il s’agira de cerner le rôle de chacun, RH, manager, cadre expert, salarié, pour que tous les acteurs d’un parcours puissent développer dans les entreprises et les administrations une montée en compétences tout au long de la vie. Quelles sont les grandes familles de compétences ? Vous pouvez-vous inscrire ICI ! Télécharger le programme ! Read More
Manager, une fonction au service d’une finalité
Construire la vraie responsabilité personnelle du manager envers les équipes, les pairs, les clients, la société, c’est de cela dont il a été question tout au long de la soirée autour du livre « Manager sans se renier » organisée par les Editions de l’Atelier, l’Observatoire des cadres et du management et l’ESCP-Europe. En préférant les fragments de réponses concrètes aux injonctions des « doctrines managériales », le débat s’est construit à partir des témoignages des managers : isolement et service du collectif, immédiateté des réponses et nécessité de développer des dynamiques de coopération durables. Continuons le débat, continuons la lecture, portons au-delà de l’OdC les pratiques qui permettent de faire coopérer des personnes qui viennent de collectifs différents, c’est aussi la raison de l’histoire commune entre l’ESCP-Europe et l’Observatoire des cadres et du management. Car, comme l’a souligné Franck Bournois, Directeur Général d’Escp Europe : « ici ou au-delà, il s’agit de savoir être une maison du management et de l’apprentissage de la diversité. ». Manager, ce n’est décidément pas un métier, un rang dans l’échelle hiérarchique, mais une fonction au service d’une finalité. Ainsi qu’en témoigne ce cadre A+ de la fonction publique hospitalière répondant au directeur de l’hôpital sourcillant lors d’un épisode de tensions sociales : […] Read More
Une carrière entre transitions, promotion et placardisation
pour se préparer à notre prochain colloque du 11 décembre prochain. L’unité d’une vie professionnelle par Jean-Marie Bergère, membre du conseil scientifique de l’Observatoire des cadres et du management, vice-président de l’association Travail & Politique et chroniqueur pour Métis – Correspondances européennes du travail. Le statut de cadre n’est plus la garantie mécanique d’une progression de carrière. La trajectoire professionnelle exige désormais de naviguer entre les mutations et la recherche d’une cohérence d’expérience professionnelle. L’engagement des cadres dans leur travail est consubstantiel à l’exercice de leurs responsabilités. Loin de chercher à s’en exonérer, ils le revendiquent. Encore faut-il que les conditions qui leur sont faites le rendent possible. Pour une large part, le bonheur d’un investissement authentique dans son travail résulte de la possibilité d’en ajuster les règles et le rythme afin de s’y retrouver tout en répondant au mieux au mandat qui a été donné. Mais ce n’est pas tout. La continuité de cet investissement est constamment menacée. La lassitude et « l’aquoibonisme » guettent. Longtemps, le déroulement des carrières, les possibilités d’anticiper raisonnablement sur la suite de son parcours et sur les promotions à venir, ont garanti le renouvellement de l’engagement des cadres. Qu’en est-il aujourd’hui ? Faire carrière Les cadres, […] Read More
Accord QVT chez Thalès
Lors de notre dernier séminaire, Didier Gladieu, délégué syndical central CFDT chez Thalès intervenait pour présenter l’accord QVT négocié dernièrement dans son entreprise. Aujourd’hui il témoigne du pourquoi agir directement sur le travail : Avec plus de 5 millions de « demandeurs d’emploi » toutes catégories confondues, plusieurs millions de « travailleurs à temps partiel imposé » ou de CDD et le développement du phénomène des « travailleurs pauvres », l’emploi et le pouvoir d’achat restent les préoccupations principales de tous. Pourquoi dans ce contexte parler du travail ? La réponse à cette question part d’un constat difficilement contestable et qui n’est pas propre à Thales : depuis 30 ans, nous vivons des transformations répétées et profondes des structures et organisations des entreprises, mais également des pratiques managériales et des finalités professionnelles. Le résultat en est connu de tous : un brouillage de la perception du travail et de plus en plus souvent une perte du sens de celui-ci, l’un et l’autre provoquant des souffrances au travail aujourd’hui bien identifiées. Dégradation des relations sociales, distanciation entre salariés et management, écart croissant entre travail prescrit et travail réel, multiplication des tâches invisibles, empilement des processus, envahissement du « métier » par […] Read More
Les échanges entre directions en amonts des projets
Benoit OSTERTAG est membre du Conseil d’administration de Renault, il est administrateur salarié. Il témoigne ici des échanges entre directions en amonts des projets chez Renault. « La politique d’innovation de Renault et le plan de recherche associé se construisent à partir d’échanges partagés entre la direction de la recherche, la direction du marketing et du produit qui captent les attentes des marchés et des clients, la direction du design et celle de l’ingénierie. Le plan projets recherche qui se construit est donc déjà inscrit dans une perspective partagée. Si le pilotage du budget est du rôle de la direction de la recherche, la réalisation concrète des projets irrigue toute l’ingénierie produit et process : tous les secteurs métiers sont impliqués dans des projets pour animer, valider. Cela contribue à faire avancer les connaissances, et à intégrer des projets à maturité suffisante dans les développements de véhicules : l’entreprise se donne pour objectif l’entrée de 15 innovations dans nos véhicules chaque année. Pour la rémunération des innovations, des primes existent avec des points individuels mais ce ne sont pas des objectifs dans la structure de rémunération. Des primes collectives sont distribuées si le brevet est déposé. Les moteurs de l’innovation […] Read More
Qu’est-ce que l’innovation selon Clayton Christensen ?
Clayton Christensen, professeur à Harvard Business School, publie en 1997 « The innovator’s Dilemna », ouvrage dans lequel il développe la théorie de la « Disruptive Innovation ». Clayton Christensen distingue trois types d’innovation : Les innovations de continuité (sustaining innovation) : Des modèles vieillissants sont remplacés par de nouveaux modèles. Par exemple, une voiture hybride remplace une voiture standard. L’effet est neutre sur l’activité économique, et sur la création d’emplois. Pour la compétitivité, l’effet de cette innovation est de courte durée, car ces innovations sont copiées. Le modèle est celui des entreprises en hyper concurrence. Les innovations d’efficience : Elles réduisent le coût de la production et de la distribution des produits et services existants. Par exemple, les services publics en ligne, low cost. Les innovations transformatrices (empowering innovation) : Elles transforment des produits compliqués, couteux et peu accessibles, en produits simples pour le plus grand nombre. Ces innovations créent de l’emploi : elles nécessitent de plus en plus de personnes pour assembler, distribuer, vendre ces produits. Leur caractéristique principale est de donner du pouvoir (empowering) à l’utilisateur. La Ford T ou le poste de radio Sony, puis l’Iphone en sont des exemples. L’originalité de la réflexion de Clayton […] Read More